Recentemente, li um artigo do Business Insider sobre o “Great Flattening” — o movimento de achatamento das hierarquias corporativas e eliminação de cargos de liderança intermediária. Ao mesmo tempo, me deparei com um post do André Nery no LinkedIn que ampliou essa reflexão. Ele trouxe pontos que são muito relevantes, especialmente para quem atua em design, produto e tecnologia.
O André falou sobre três grandes tendências:
- GIG economy: Mais de 50% da força de trabalho americana já é freelancer ou PJ, segundo dados do Statista.
- No-code/Low-code: Ferramentas que permitem criar soluções sem grandes times técnicos.
- IA aplicada: De análise de dados a criação de conteúdo, a IA está substituindo tarefas antes humanas.
Essas mudanças geraram ganhos de produtividade e flexibilidade, mas também eliminaram posições que não entregam valor imediato. E, no caso das lideranças, isso levanta uma questão: o que significa realmente “gerar impacto” hoje? E como isso é medido?
A nova realidade das lideranças
Confesso que me peguei refletindo sobre como muitas vezes é difícil explicar o que, de fato, faziam algumas camadas de chefes no organograma. Quem nunca viu cargos que pareciam existir apenas para preencher hierarquias? Mas agora, mesmo as posições de alta hierarquia estão mudando.
Tenho visto, em entrevistas recentes, que empresas estão redesenhando esses papéis para combinar estratégia com execução. Não é só sobre liderar e decidir — é sobre “colocar a mão na massa”. Isso vai além de coordenar dinâmicas ou aprovar ideias: líderes precisam executar tarefas, guiar seus times na prática, e entregar qualidade em um nível que aparentemente foi perdido.
E aqui entra uma dúvida que não sai da minha cabeça: será que faltam seniores no operacional porque muitos foram para liderança? Ou o mid-senior está sem referências, o que impacta diretamente a qualidade das entregas?
O papel do “líder híbrido”
A pergunta que fica é: faz sentido buscar esse líder que combina estratégia e operação? Empresas devem realmente esperar que uma só pessoa equilibre essas demandas tão diferentes? Ou será que falta um plano mais inteligente de como contratar os perfis necessários, sem inflar hierarquias?
Para mim, a resposta está no contexto. Startups, que já nascem enxutas, talvez nem devam construir grandes hierarquias. Mas o crescimento traz desafios inevitáveis: como escalar sem perder eficiência? Já organizações tradicionais, com estruturas mais rígidas, têm uma barreira maior para adotar flexibilidade.
No mercado digital, isso é ainda mais sensível. Como equilibrar eficiência operacional com uma liderança que inspire, conecte pontos e amplifique o impacto dos times?
Estratégico e operacional: é possível?
Talvez a questão não seja “ou” mas “como”. Estratégico e operacional podem coexistir, desde que haja clareza sobre como um papel complementa o outro. No design, por exemplo, isso significa menos sobre quem está no Figma e mais sobre como integrar estratégia e execução para entregar valor real.
Essa mudança exige mais do que “mão na massa”: é uma revisão de como entendemos liderança no mercado digital. Como podemos construir times que sejam enxutos, ágeis e, ao mesmo tempo, sustentáveis a longo prazo?
Estamos caminhando para um mercado que valoriza líderes mais completos (seja lá o que isso signifique) ou apenas sobrecarregando funções?