Como uma nova estratégia de vendas permitiu a escala das Vendas com um aumento de 12% nas aquisições e 25% de Redução no Tempo de onboarding

Contexto

A Ben Visa Vale, uma spinoff do Grupo Santander, enfrentava o desafio de escalar suas operações com um processo de vendas manual, que não suportava o crescimento previsto. O objetivo era expandir para 445 RHs e alcançar um faturamento de 88 milhões, mas o fluxo de vendas e onboarding estava gerando atrasos e fricção. O churn de clientes aumentava devido a esses gargalos, e as equipes internas tinham dificuldade para coordenar as operações entre as áreas. Era essencial melhorar a experiência do cliente e garantir a eficiência operacional​​.

Problema

O processo de vendas e integração era manual e ineficiente, o que impedia a escalabilidade e impactava negativamente o crescimento da empresa, e consequentemente da carteira de clientes. Os principais problemas identificados foram:

• O processo não suportava a escala necessária, prejudicando a aquisição de novos clientes e aumentando o churn após o fechamento das vendas.
• Perda de clientes (churn) devido a atrasos na integração de serviços.
• Falhas na integração de sistemas, prejudicando a comunicação entre áreas.
• Desentendimentos e atritos na troca de informações entre equipes.
• Alto volume de trocas de e-mails para aprovações, atrasando o fluxo.
• Processos complexos e burocráticos, com múltiplas etapas não integradas.
• Falta de escalabilidade, impossibilitando suportar o crescimento acelerado​.

Solução entregue

A solução focou na redefinição completa da jornada de vendas, utilizando metodologias ágeis e Design Thinking, com foco na redução de fricções e integração de processos. Os principais resultados entregues incluíram:

• Automatização de processos manuais, reduzindo o tempo de onboarding em 25%.
• Integração de sistemas entre Ben Visa e Santander, eliminando gargalos de comunicação e permitindo uma maior eficiência operacional.
• Redesenho dos fluxos de venda, simplificando etapas e reduzindo a burocracia, o que levou a um aumento de 12% nas vendas.
• Criação de um roadmap priorizado para guiar iniciativas futuras e assegurar a escalabilidade do processo.
• Documentação de fluxos e definição de responsabilidades claras entre as equipes internas e a holding​​.

Processo e Metodologia:

Entendimento do cenário e organizando as informações

Quando o projeto começou, já existia um trabalho inicial em andamento por parte das equipes de produto e vendas, que haviam feito algumas pesquisas e iniciado algumas soluções. No entanto, esse trabalho se mostrou insuficiente e desorganizado, e as equipes estavam confusas sobre como prosseguir. A entrada do time de design foi fundamental para “organizar a casa”, aproveitando as informações já existentes e estruturando o processo de forma mais clara e eficiente.

Continuando o discovery anterior

Essa fase inicial foi desafiadora, pois precisávamos extrair valor das pesquisas que já haviam sido feitas e reorganizar os insights. O time de produto e vendas não sabia exatamente como utilizar essas informações de forma estratégica. Minha atuação como facilitador foi crucial para orientar o time de design a trabalhar com o que já tínhamos, otimizando os dados e conduzindo a priorização. Inclusive, recebemos feedbacks positivos da GPM, que notou como o design trouxe clareza ao processo. Essa capacidade de organizar e aproveitar o que já existia é algo que nem sempre é visto em equipes de design, mas que foi central neste projeto.

Alinhamento e definição de próximos passos 

Realizamos um alinhamento inicial com os principais stakeholders, como o Diretor de Produto, Gerente de Vendas e a GPM, para clarificar expectativas e objetivos. Utilizamos o canvas “É, Não é, Faz, Não Faz” para redefinir a visão sobre a jornada de vendas e estabelecer o valor que ela deveria gerar. Isso nos permitiu identificar que a pesquisa anterior carecia de foco e estabelecer um caminho claro para a fase de discovery. Ficou evidente que precisávamos organizar as sessões de cocriação e desenho com todas as áreas envolvidas — vendas, atendimento, produto, suporte e onboarding — para garantir que o projeto tivesse uma abordagem multidisciplinar.

Mapeamento da jornada As Is

Começamos com o mapeamento da jornada existente (“As Is”), aproveitando as informações que já haviam sido coletadas, mas trazendo uma nova perspectiva sobre como estruturar esses dados. Em paralelo, realizamos 10 entrevistas com stakeholders de operações, vendas, tecnologia e clientes, o que nos ajudou a complementar os dados já existentes e identificar gargalos operacionais. Minha atuação foi auxiliar na condução dessas pesquisas e liderar a análise dos resultados, garantindo que o design reduzisse a fricção e resolvesse os problemas mais críticos, reduzindo a confusão anterior e gerando um roadmap estruturado para as próximas etapas.

Definição de personas e priorização de jornadas

Um dos passos críticos foi a criação de quatro personas — Gerente de Conta, Consultoria da Ben, Gerente Comercial e Cliente — cada uma representando perfis com responsabilidades e desafios distintos na jornada de vendas. A definição dessas personas foi fundamental para identificar quais jornadas precisavam ser redesenhadas. Essa abordagem permitiu que organizássemos as jornadas com maior precisão e priorizássemos as que tinham maior impacto no processo de onboarding e aquisição. A jornada por persona também desempenhou um papel estratégico na priorização do roadmap, ajudando a identificar quais partes deveriam ser trabalhadas primeiro para gerar os melhores resultados.

Workshops de Cocriação e Mapa de oportunidades

Desenho da jornada To Be

Com as oportunidades mapeadas e validadas, conduzimos sessões de cocriação com produto, operações e design para desenvolver a jornada ideal (“To Be”). Esse desenho foi extremamente detalhado, não apenas para solucionar os problemas imediatos, mas também para garantir que o time de produto tivesse todas as informações necessárias para evoluir o material ao longo do tempo. Identificamos pontos críticos, como a personalização excessiva do processo, que causava atrasos, e definimos limites claros de responsabilidades entre os times da Ben Visa e do Santander, o que ajudou a criar um fluxo mais eficiente.

Identificamos pontos críticos que guiaram a priorização do time de produto:

• Personalização excessiva do processo causava atrasos.
• Definimos limites claros de responsabilidades entre os times da Ben Visa e do Banco Santander.

Prioritização e Roadmap de Iniciativas: 

Com base nos insights gerados pelas entrevistas e testes de protótipos, estruturamos um roadmap de iniciativas priorizadas. Esse roadmap foi desenvolvido com foco na escalabilidade e eficiência operacional, priorizando as funcionalidades e projetos que gerariam maior impacto no processo de vendas. Minha liderança foi essencial para garantir que cada ação estivesse direcionada para reduzir fricções e aumentar a eficiência operacional. Esse alinhamento constante com os GPMs e o Diretor de Produto foi fundamental para o sucesso do projeto.

Integração e Automação de Processos: 

A integração entre os sistemas da Ben Visa e Santander foi uma das etapas mais críticas. O trabalho de automação e integração dos sistemas eliminou os gargalos que atrasavam o processo de vendas e foi responsável por uma redução de 25% no tempo de onboarding. Colaborei diretamente com as equipes de engenharia e a holding para garantir que as soluções fossem tecnicamente viáveis e estivessem alinhadas com as necessidades dos stakeholders, sempre atuando como facilitador entre as áreas.

O que aprendemos