Como a automação e a simplificação do fluxo de vendas eliminaram frustrações de clientes e equipes, aumentando as vendas em 12% e reduzindo o tempo de onboarding em 25%.
Empresa:
Ben Visa Vale, startup do Grupo Santander
Tipo de projeto:
Design de serviço
Resultado:
+12% de vendas
-25% no tempo de implantação no cliente
Estruturação de um roadmap escalável.
Duração:
Out 2019 – Abril 2020 (6 meses)
Papel: Head de UX/CX
Como Head de UX, liderei o projeto desde a fase de entendimento até a implementação. Supervisionando uma equipe de design e colaborando com times de produto, engenharia e vendas, garanti o alinhamento estratégico, priorizando resultados rápidos e escaláveis. Atuei na facilitação de workshops, prototipagem e validação das soluções.
Contexto e Problema
A Ben, startup do Grupo Santander, enfrentava dificuldades para escalar sua operação devido a um processo de vendas manual, lento e não integrado, envolvendo múltiplos stakeholders e sistemas distintos. Dificuldades que comprometiam a meta de atingir 445 RHs clientes e R$ 88 milhões de faturamento anual.
Dores dos Clientes e Usuários:
Demora e burocracia: Demora na formalização de contratos e integração, causando atrasos operacionais significativos.
Falta de clareza: Falta de clareza no processo de contratação, resultando em frustrações e abandono antes da implantação.
Excesso de comunicação manual: Necessidade de autonomia para simulações e aprovações rápidas, dependente de trocas manuais de e-mails.
Dores Operacionais e da Empresa:
Falta de escalabilidade: Retrabalho causado por falhas na comunicação, e processos manuais, entre as áreas internas e externas impossibilitavam a expansão eficiente.
Integração precária entre sistemas: Gargalos nos processos internos, prejudicando o ritmo de crescimento.
Ausência de priorização estratégica: Falta de incentivo e ferramentas para que os gerentes do banco promovam o produto de forma eficiente.
Solução Entregue
A solução focou na redefinição completa da jornada de vendas, utilizando metodologias ágeis e Design Thinking, com foco na redução de fricções e integração de processos. Os principais resultados entregues incluíram:
Redesenho Completo da Jornada de Vendas
Simplificação de processos burocráticos, com fluxos mais claros e integrados.
Desenvolvimento de um portal unificado para gerenciar desde a prospecção até a implantação.
Integração e Automação de Sistemas
Criação de uma plataforma única, eliminando dependências de sistemas fragmentados e etapas manuais.
Integração direta entre os sistemas do banco e a Ben, facilitando o onboarding de novos clientes.
Capacitação e Incentivo às Equipes de Vendas
Criação de materiais de suporte claros e didáticos para os gerentes.
Implementação de simuladores de propostas, reduzindo o tempo de negociação.
Estruturação de um Roadmap Escalável
Prioridades alinhadas às metas de crescimento da empresa, com foco em curto e médio prazo.
Processo e Metodologia:
Entendimento do Cenário
Quando o projeto começou, já existia um trabalho inicial em andamento por parte das equipes de produto e vendas, que haviam feito algumas pesquisas e iniciado algumas soluções.
No entanto, esse trabalho se mostrou insuficiente e desorganizado, e as equipes estavam confusas sobre como prosseguir. A entrada do time de design foi fundamental para “organizar a casa”, aproveitando as informações já existentes, definindo o problema real e estruturando o processo de forma mais clara e eficiente.
Continuando o discovery anterior
Essa fase inicial foi desafiadora, pois precisávamos extrair valor das pesquisas que já haviam sido feitas e reorganizar os insights. O time de produto e vendas não sabia exatamente como utilizar essas informações de forma estratégica. Minha atuação como facilitador foi crucial para orientar o time de design a trabalhar com o que já tínhamos, otimizando os dados e conduzindo a priorização. Inclusive, recebemos feedbacks positivos da GPM, que notou como o design trouxe clareza ao processo. Essa capacidade de organizar e aproveitar o que já existia é algo que nem sempre é visto em equipes de design, mas que foi central neste projeto.
Alinhamento e definição de próximos passos
Realizei um alinhamento inicial com os principais stakeholders, como o Diretor de Produto, Gerente de Vendas e a GPM, para clarificar expectativas e objetivos. Utilizei o canvas “É, Não é, Faz, Não Faz” para redefinir a visão sobre a jornada de vendas e estabelecer o valor que ela deveria gerar. Isso me permitiu permitiu ajudar os designers a identificar o que carecia de foco, na pesquisa anterior, e estabelecer um plano claro para a fase de discovery. Ficou evidente que precisávamos organizar as sessões de mapeamento da jornada atual e suas dores, cocriação e desenho da solução com todas as áreas envolvidas — vendas, atendimento, produto, suporte e onboarding — para garantir que o projeto tivesse uma abordagem diversa e engajada.
Aprendizados: Gargalos operacionais e frustrações de clientes eram resultado de processos manuais e pouco claros.
A falta de integração dificultava tanto a visão dos clientes quanto o trabalho das equipes internas.
Pesquisa com Stakeholders e Mapeamento da Jornada Atual (“As Is”)
Começamos com o mapeamento da jornada existente (“As Is”), aproveitando as informações que já haviam sido coletadas, mas trazendo uma nova perspectiva sobre como estruturar esses dados.
Minha atuação foi auxiliar nao recrutamento e na condução dessas pesquisas e liderar a análise dos resultados, garantindo que o design reduzisse a fricção e resolvesse os problemas mais críticos, reduzindo a confusão anterior e gerando um roadmap estruturado para as próximas etapas.
O que fizemos: Realizamos 10 entrevistas com clientes, gerentes comerciais e equipes de suporte. Identificamos momentos de maior fricção no fluxo e mapeamos todo o ciclo do cliente, destacando responsabilidades de cada área envolvida.
Aprendizados: O desalinhamento de informações entre os sistemas do banco e a Ben gerava frustrações significativas.
Clientes desejavam maior previsibilidade e autonomia na formalização de contratos.
Definição de Personas e Priorização
O que fizemos: Criamos 4 personas chave (Gerente de Conta, Consultor, Gerente Comercial e Cliente) — cada uma representando perfis com responsabilidades e desafios distintos na jornada de vendas, apontadas em cada linha da jornada.
A jornada por persona também desempenhou um papel estratégico na priorização do roadmap, ajudando a identificar quais partes deveriam ser trabalhadas primeiro para gerar os melhores resultados.
Aprendizados: A definição dessas personas foi fundamental para que organizássemos as jornadas com maior precisão e identificar quais delas tinham maior impacto no processo de onboarding e aquisição e precisavam ser redesenhadas.
Clientes desejavam maior previsibilidade e consultores precisavam de ferramentas mais ágeis.
Impacto: Foco em fluxos que conectassem melhor os objetivos às necessidades do cliente.
Workshops de Cocriação e Mapa de oportunidades
Para garantir o alinhamento entre todas as áreas organizamos sessões de mapeamento de oportunidades com equipes de vendas, operações e produto, Utilizando a jornada “As Is”, para mapear oportunidades de melhoria no fluxo. Minha atuação nesta etapa foi mais Hands On, realizando a facilitação para direcionar as discussões, garantir a priorização correta das iniciativas e alinhar todos os envolvidos em torno de uma visão comum.
A jornada foi evoluída para um quase service blueprint, incorporando não só a visão operacional, mas também uma visão tecnológica detalhada, o que nos permitiu atuar de forma muito mais precisa nos problemas de integração entre áreas.
Desenho da jornada To Be
Com as oportunidades mapeadas e validadas, conduzimos sessões de cocriação com produto, operações e design para desenvolver a jornada ideal (“To Be”). Esse desenho foi extremamente detalhado, não apenas para solucionar os problemas imediatos, mas também para garantir que o time de produto tivesse todas as informações necessárias para evoluir o material ao longo do tempo. Identificamos pontos críticos que guiaram a priorização do time de produto:
- Personalização excessiva do processo causava atrasos.
- Ausência de limites claros de responsabilidades entre os times da Ben Visa e do Santander.
- Necessidade de intergar os processos e sistemas entre a ben Visa e o Banco.
Prioritização e Roadmap de Iniciativas:
Com base nos insights gerados e ideais materializadas na jornada ideal, ajudamos a GPM da BU estruturar um roadmap de iniciativas priorizadas. Esse roadmap foi desenvolvido com foco na escalabilidade e eficiência operacional, priorizando as funcionalidades e projetos que gerariam maior impacto, imediato, no processo de vendas. Minha liderança foi importante para garantir esse alinhamento constante com os GPMs, Diretor de Produto e a holding, e consequentemente o sucesso do projeto.
Integração e Automação de Processos:
A integração entre os sistemas da Ben Visa e Santander foi uma das etapas mais críticas. O trabalho de automação e integração dos sistemas eliminou os gargalos que atrasavam o processo de vendas e foi responsável por uma redução de 25% no tempo de onboarding. Meu papel foi atur diretamente com as equipes de engenharia da Ben Visa e a holding para garantir que as soluções fossem tecnicamente viáveis e estivessem alinhadas com as necessidades dos stakeholders, sempre atuando como facilitador entre as áreas. Uma decisão fundamental, da qual fiz parte, foi dividir o esforço de integração com as áreas do banco que podiam acelerar a entrega.
Resultados e Aprendizados
Resultados:
Maior eficiência operacional, com fluxos integrados e escaláveis.
Melhoria significativa na experiência do cliente e no engajamento das equipes de vendas.
Aprendizados:
Projetos centrados no cliente e na operação precisam integrar sistemas e alinhar expectativas de todas as partes.
Workshops colaborativos são fundamentais para identificar gargalos e propor soluções que atendam às necessidades de usuários e do negócio.